Реферати українською

Управління підприємством у невиробничій сфері в умовах сучасного ринку - Економіка підприємства -

Управління підприємством у невиробничій сфері в умовах сучасного ринку - Економіка підприємства - Скачать бесплатно

так і на ринках країни загалом, матеріали різних публікацій і статистичні дані. Ця інформація в подальшому систематизується і поступає в маркетингову службу для аналізу і вироблення рекомендацій, що дозволяє внести відповідні коректування в стратегію фірми.

Наступним етапом є обгрунтування проекту плану з боку що використовуються в ході його реалізації ресурсів. Визначаються найбільш раціональні напрями поповнення або оновлення технічної бази, потреба в сировині і матеріалах і трудових ресурсах.

Завершується розрахунок розробкою балансу підприємства і оцінкою ефективності виробничої діяльності. Ефективність діяльності тісно пов'язана з умовами збуту даної продукції (надання послуг) і є синтетичним показником успішної:. виробничої і комерційної діяльності підприємства (фірми). Дам оцінки ефективності використовуються різні показники норми прибули. Це може бути норма, розрахована як відношення валового або чистого прибутку до валових капітальних вкладень, або вона може бути розрахована як відношення валового прибутку до валових прибутків. Дані показники зіставляються з відповідними середніми показниками, характерними для ринку країни або світового ринку. Крім того, визначається чиста прибуток на I грн. виручки, на 1 грн. власного капіталу, на 1 грн. витрат, витрат і платежів.

З всього вищесказаного можна зробити висновок, що маркетинг це неминуче майбутнє тих підприємств, які прагнуть гідно конкурувати своєю продукцією як на внутрішньому, так і на світовому ринках. Служби маркетингу, спираючись на свої основні функції, сприяють налагодженню нових виробничих зв'язків, ефективному і розумному використанню іноземних інвестицій. Маркетингові дослідження допомагають знайти правильні науково і практично обгрунтовані рішення для кваліфікованого управління підрозділами підприємства (фірмою).

Реалізація маркетингової стратегії створить умови для успішної господарської діяльності підприємства, забезпечить максимально можливе задоволення потреб покупців і дасть підприємству значні шанси не тільки на виживання, але і на зміцнення своїх ринкових позиції.

2.2 Стратегічне планування на підприємствах України

Подолання спаду в українській економіці напряму залежить від того, як скоро ми засвоїмо передові методи управління виробництвом, навчимося раціонально організовувати виробничий процес. Основним інструментом, що допомагає в прийнятті обгрунтованих управлінських рішень, є планування. З розвалом єдиної планової системи колишнього СРСР порушилося планування і на мікро рівнях. Однак, в ринковій стихії непродумані дії загрожують великими збитками. Якщо раніше в захист планування на мікрорівні в умовах переходу до ринку виступали в основному вчені, зараз до нього все частіше звертаються найбільш далекоглядні господарські керівники. Тим часом, в цей час відсутня єдина методика планування виробництва в ринкових умовах, яка могла б бути запропонована підприємствам. Плани на місцях складаються, як правило, по застарілих інструкціях і відомчим положенням колишнього СРСР. У цих умовах вивчення зарубіжного досвіду придбаває особливо важливе значення.

Характерною особливістю радянської планової системи було те, що на мікрорівні здійснювалося, в основному, технічне або інженерне планування виробництва. Воно базувалося на визначенні виробничої потужності підприємства, під якою розумівся [1] «максимально можливий обсяг випуску продукції заданої номенклатури і асортименту в одиницю часу при повному використанні виробничого обладнання і площ, з урахуванням намічених в плановому періоді заходів щодо впровадження передової технології виробництва в науковій організації труда». Основоположний економічний показник, обсяг виробництва продукції, встановлювався підприємствам в директивному порядку з урахуванням паспортів розрахунку виробничих потужностей, що представляються у вищестоящі організації. Серед радянських вчених не було єдиної думки відносно поняття «виробнича потужність»: одні вважали її чисто технічною категорією, що характеризує технічний рівень виробництва, інші розглядали виробничу потужність як економічну категорію, що відображає рівень розвитку продуктивних сил і виробничих відносин. Так чи інакше, але у виданих інструкціях по визначенню виробничих потужностей підприємств різних галузей промисловості вона розраховувалася виключно по інженерних формулах і вимірювала технічні можливості машин і механізмів. На практиці економічний зміст з поняття «виробнича потужність» було вихолощено. Адже саме воно має на увазі те, що потужності підприємства не застигла маса, а мобільний в довгостроковому періоді ресурс, яким треба ефективно управляти.

У країнах з розвиненої ринкової економіки планування виробництва здійснюється на принципах маркетингу і повністю орієнтоване на комплексне вивчення потреб ринку. Серед елементів маркетингу самі важливі для підприємства вивчення попиту, формування ціни, визначення обсягу виробництва. Зарубіжні фірми звичайно використовують два вигляду планування: довгострокове (або стратегічне) і поточне (або річне фінансове). Стратегічне планування здійснює невелика група фахівців під керівництвом розділу: фірми. Початковим пунктом планування є прогноз ринку, стану і розвитку ринкової ситуації, який готує служба маркетингу і доводить його до вищого керівництва. На основі отриманої інформації і прогнозів формулюються довгострокові цілі, розробляються шляхи їх досягнення, В зв'язку з складністю цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні моделі і прогнози.

Первинним об'єктом аналізу стратегічного планування є стратегічна бізнес-одиниця-SBU (Strategic Business Unit). Поняття SBU було введене фірмою «Дженерал Електрик» в 1971 році для того, щоб виявити підрозділи, що мають найбільший потенціал і надати їм необхідні для зростання ресурси. SBU - це самостійний підрозділ в рамках однієї фірми, що відповідає за конкретний товар або товарну групу, з концентрацією на конкретному ринку і з керівником, наділеними повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій в єдину стратегію. Звичайно SBU мають наступні загальні ознаки: точну цільову групу споживачів, контроль над своїми ресурсами, власну стратегію, певних конкурентів. Вони, як правило, об'єднують декілька виробничих відділень фірми і діють на ринку як самостійна господарська одиниця - центр прибутку. Так на фірмі «Дженерал Електрик» зараз існує біля тридцяти SBU, виробляючих широкий спектр товарів: від реактивних двигунів до побутової техніки. Виділення з складу фірм відособлених підрозділів, наділених широкими повноваженнями і самостійністю, пов'язане з пануючою зараз в зарубіжному менеджменті тенденцією до децентралізації керівництва великими компаніями. Це, як показує досвід, сприяє розвитку ініціативи і заповзятливості в первинній ланці управління, робить структуру управління компанією більш мобільної, приводить до скорочення штату адміністративних працівників. Мета стратегічного планування - дати обгрунтовану оцінку майбутньої рентабельності SBU на основі прогнозу розвитку ринкової ситуації. При цьому може бути прийняте рішення про припинення деяких видів підприємницької діяльності, закритті або продажу окремих SBU. Стратегічні плани складаються на термін від 2 до 5 років. Скороченням періоду планування досягається гнучкість плануючої системи, з'являється можливість швидко маневрувати ресурсами. Положення стратегічного плану конкретизуються в поточних річних планах SBU. Річний план (бюджет) - оперативний документ, згідно якому SBU визначає обсяг виробництва, що планується на поточний рік. При цьому ретельно аналізуються виробничі можливості відділенні і заводів. Розробка річного плану починається з прогнозу об'єму продажу товарів і послуг на рік, після чого розраховуються витрати виробництва і прибуток, що намічається. У річному плані деталізуються плани виробництва і збуту поквартально і щомісячно.

Організаційно процес планування в різних компаніях і фірмах реалізовується по-різному. Так в згадуваній раніше фірмі «Дженерал Електрик» кожні два роки розробляється стратегічний план на трирічний період з екстраполяцією основних показників на 5 років. Потрібно зазначити, що планування в зарубіжних компаніях покоїться на трьох китах [1]: ефективні системи обліку витрат і контролю за витратами, комплексне вивчення ринку, прогнозування розвитку ринкової ситуації.

Про організацію виробничого (управлінського) обліку на підприємстві вже багато писалося у вітчизняній економічній літературі (див., наприклад, «Бізнео>-1997.-№ 28;29;38). Уперше він став використовуватися в американських компаніях в 40-50-е роки. Управлінський облік дозволяє здійснювати контроль за витратами безпосередньо у всіх напрямах внутрівиробничого використання ресурсів. Завдяки високій ефективності управління, заснованій на наданні структурним підрозділам підприємства самостійності у витрачанні коштів і наділенні їх відповідальністю за ефективність витрат, управлінський облік набув широкого поширення закордоном, де ефективний менеджмент асоціюється, передусім, з ефективністю затре. Про його впровадження на українських підприємствах поки доводиться тільки мріяти. Але не за горами той день, коли і ми почнемо «боліти душею» про кожну витрачену гривню.

Прийняття стратегічних планових рішень зв'язане з рядом труднощів, зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається «портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити інвестиційні ресурси.

Для вибору стратегії дій на конкретному ринку використовуються різні матричні моделі Portfolio-аналізу (матричні моделі аналізу портфеля стратегій). Найбільш відомі з них: матриця стратегій Ан-софа для зростаючих ринків [2], модель п'яти сил конкуренції М. Портера [З], матриця Бостонської Консалтінгової Групи (БКГ-матриця) [4], матриця Хоуфера [4], багатофакторна матрична модель «Дженерал Електрик» [5] і матриця стратегічної відповідності сфер бізнесу (СС-матриця) [5]. У зв'язку з спільністю принципу їх використання обмежимося розглядом матричної моделі «Дженерал Електрик».

Для застосування матриці «Дженерал Електрик» необхідно оцінити довгострокову привабливість для фірми конкретних ринків і силу конкурентної позиції її SBU на кожному з них. Основою для такої оцінки служить комплексне дослідження ринкової ситуації і прогноз її

розвитку. Кожний з вказаних Вище показників (привабливість ринку або сила бізнесу) є інтегральним по» безлічі критеріїв, що являють собою детермінанти ринкової кон'юнктури. Набір критеріїв неоднозначний і визначається самою фірмою в залежності від конкретних умов. Наприклад, Для опеньки довгострокової привабливості ринку можуть використовуватися наступні критерію: місткість ринку і темпи це зростання, інтенсивність і структура конкуренції, міра державного регулювання, середньоотрасльова рентабельність, різні характеристики попиту (сезонність, циклічність, еластичність) і інш. Позиція SBU фірми визначається по показниках: частка ринку» конкурентоздатність товару, витрати виробництва, кваліфікація персоналу і наявність досвіду роботи, ефективність каналів Товародвіженія. Деякі критерії, як наприклад місткість ринку, можуть бути оцінені кількісно. Для прогнозу їх зміни використовуються економіко-математичні моделі. Прогнозування здійснюється трендовим методом (пряма екстраполяція в майбутнє тенденцій, що склалися в минулому:) або методом аналізу причинних зв'язків (екстраполяція минулих тенденцій, але з урахуванням взаємозв'язку і взаємовпливу показників). Інші ж критерії (інтенсивність конкуренції, міра державного регулювання) поки не отримали кількісного вираження. Їх значення в теперішньому часі і майбутньому визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертна оцінка являє собою випадкову суб'єктивну оцінку об'єктивних явищ або процесів. Точно також, як по теоремі Бернуллі при необмеженому збільшенні числа дослідів частота появи події в них сходиться до імовірності, велика кількість суб'єктивних експертних оцінок може дати уявлення про об'єктивну сторону явища. Для розрахунку по декількох критеріях комплексного інтегрального показника їх оцінки повинні бути приведені до порівнянного вигляду. Це реалізовується за допомогою АНР-методу (Analytic Hierarchy Process-Techilik) попарних порівнянь. На першому етапі встановлюється ієрархія критеріїв шляхом присвоєння кожному з них певної ваги важливості. Для цього критерії попарно порівнюються між собою по наступному: «1»- однакової важливості, «2»-більш важливий, «З»-набагато більш важливий, «1/2»^менш важливий, «1/3»-набагато менш важливий (шкала може бути і інший, з великою кількістю градацій). Результати порівняння заносяться в початкову матрицю (таблиця 1). На головній діагоналі у неї стоять одиниці, в інших клітках - відношення критерію строчки до критерію стовпця. Досить заповнити клітки матриці над головною діагоналлю і відобразити потім оцінки симетрично, взявши їх в мірі (- 1). Далі початкова матриця нормалізується: кожний елемент ділиться на суму елементів даного стовпця, біса важливості критеріїв знаходяться як відносини порядкових сум нормалізованої матриці до кількості критеріїв. На другому етапі АНР-методу для приведення кількісних і якісних оцінок до порівнянного вигляду всі вони виражаються у відносних бальних величинах: 7-9 балів - «відмінно», 4-6 балів - «добре», 0-3 балів - «задовільно». Інтегральна бальна оцінка розраховується як сума відносних оцінок критеріїв, помножених вагою важливості критерію. Приклад опеньки довгострокової привабливості для гіпотетичних сегментів ринку приведений в таблиці 2 (вона називається «матриця оцінки альтернатив»).

Точно тим же шляхом набувають значення сили конкурентної позиції SBU фірми. Нехай для SBU, орієнтованої на сегмент 1 (SBU1), вона виявилася рівною 8 балів, SBU2 - 5 балів, SBU3 - 2 бали. Отримані оцінки визначають положення SBU в матриці стратегій «Дженерал Електрик» (таблиця 3). Матриця складається з 9 квадрантів, які об'єднуються в 3 зони. Сфери бізнесу, що попали в першу зону (SBU1), вважаються пріоритетними. У них фірма в довгостроковій перспективі повинна інвестувати ресурси насамперед. Друга зона охоплює SBU середньої значущості (SBU2). Вони можуть бути збережені в плановому періоді або перепрофільовані при наявності коштів (у другу чергу). У третю зону попадають SBU, що вичерпали свій потенціал (SBU3). Їх необхідно закривати або продавати. Для інвестиції вони є найменше привабливими об'єктами.

Таблиця 1. Ієрархія критеріїв довгострокової привабливості ринку (гіпотетичні дані)

Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку

Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»

За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.

«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.

2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації

Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:

можливі стратегії конкурентів;

поточне положення конкурентів;

фінансові можливості;

Враховуючи спеціалізацію в розвитку металургійної галузі не можна вивчати конкуренцію і оцінювати можливі їх дії по показнику обсягу виробництва мсталлопродукции. Найбільш доцільним в даний момент можна вважати аналіз фінансового потенціалу конкурентів. Передусім необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Для цього розробляється карта стратегічних груп. У металургійній галузі пропонуємо вибрати наступні характеристики: балансовий прибуток, збиток; рентабельність виробництва; узагальнений коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість і платоспроможність підприємства; кількість оборотів оборотних коштів підприємств; сума капітальних вкладень.

Метою діяльності будь-якого підприємства є отримання прибутку. Природно, це самий вагомий показник, що характеризує результату роботи підприємства. Але, в балансовий прибуток входить нс тільки прибуток від реалізації готової продукції, але і внереализационных операцій (роботи з векселями ), які не пов'язані безпосередньо з процесом виробництва. Тому рекомендується розглянути показник, який найбільш повно відображає затратность виробництва рентабельність виробництва.

Зайві запаси матеріальних оборотних коштів ( запаси і витрати, дебіторська заборгованість, грошові кошти) відволікають грошові кошти з обороту і знижують маневреність виробництва. Тому доцільно використати показник кількість оборотів матеріальних оборотних коштів,

Згідно з Національною програмою розвинена гірничо-металлургчческого комплексу України до 2010 року, передбачається проведення реконструкції підприємств. Знос основних фондів металургійних підприємств України складає більше за 55 %. Реконструкція повинна провестися за рахунок власних коштів підприємств. Однак, в зв'язку з найважчим фінансовим положенням підприємств, відсутністю як внутрішніх, так і зовнішніх інвесторів, вимога про нормативне оновлення основних фондів не виконується, внаслідок чого відбувається подальше фізичне і моральної старіння основних фондів, що в свою чергу негативно позначається на якості і конкурентоздатності продукції, що випускається, на технико-економічних показниках роботи підприємств.

Розрахунок узагальненого коефіцієнта фінансової стійкості і платоспроможність підприємства представляється доцільним проводити по методиці запропонованій Українським союзом промисловців і підприємців [2]:

ДО = (Кф+Кп)/,

де Кф показник фінансової стійкості:

де XI коефіцієнт автономії, що характеризує частку власних коштів в балансі підприємства;

Х2 коефіцієнт рівня боргу, що характеризує величину залучених довгострокових позикових коштів, співвіднесену з власними коштами;

" ХЗ коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат, що характеризує забезпеченість запасів і витрат власними оборотними коштами;

Х4 коефіцієнт маневреності, що характеризує забезпеченість власних оборотних коштів джерелами їх формування;

Кп показник платоспроможності підприємства:

Кп=(Х5+Х6+Х7+Х8)/4,

де Х5 коефіцієнт абсолютної ліквідності, що характеризує оперативну платоспроможність підприємства;

Х7 Загальний коефіцієнт покриття, що характеризує покры-тне короткострокових зобов'язань підприємства ліквідними коштами, в які включені запаси і витрати;

Х8 Відношення ліквідних і неліквідних активів.. Імовірність реакції економічної системи може бути визначена по формулі [I):

Р (S) = 1 [ (1-Р1)*(1- Р2)*... *(l-Pk)l,

де Р(S) імовірність реакції економічної системи загалом на зміну попиту на ринку;

Р1, Р2,...Рк індивідуальні імовірності реакції підприємства 1,2,... до на зміну попиту на ринку;

(1- Р1),(1-Р2),...(1- Рк) імовірності протилежних подій.

ІІІ. КЕРІВНІК - ОСОБЛІВОСТІ УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ ПЕРЕХІДНОГО ПЕРІОДА

На кожній стадії діяльності сучасних організації здійснюється управління. Будь те у виробництві, в службових справах, в торгівлі, в

уряді або в освітніх інститутах - в кожній організації вельми потрібні компетентні керівники, і часто їх наявність є найбільш важливим ключем до успіху.

Досвід функціонування економіки переконливо підтверджує, що реалізація задач, що стоять перед нею, у величезній мірі залежить від компетентності керівників і фахівців апарату управління.

Відомо, що як правило, хорошими або поганими підприємства стають в залежність від здібностей тих, хто май керує. Можна привести немало прикладів, коли з приходом підготовленого, компетентного керівника збиткове підприємство за корокгкое час перетворюється в прибуткове. Цю точку зору підтверджує дослідження представника фонду Карнеги професора А. Ослунда. Він затверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від розміру підприємства - вирішальна роль належить менеджеру, його здібностям і волі.

А. Ослунд розділяє всіх наших директорів-менеджерів на три групи, саму малу з яких представляють керівники, що розуміють, що саме треба змінити, і чітко діють в цьому напрямі. До другої належать досить здатні люди, не бажаючі нічого міняти. І, нарешті, третя група - зовсім вже безпорадні керівники.

На жаль, він зазначає, що більшість українських менеджерів коррумпированы і некомпетентні.

Таким чином, кризовий стан економіки України можна багато в чому пояснити низьким рівнем професіоналізму в управлінні. Втрата професіоналізму викликана тим, що при адміністративно-командній системі більшість керівників мали технократическое мислення, функціонувала система підготовки керівника - конформіста з недостатнім рівнем знань, ділових і профессионалъных якостей, безынициативностью і готовністю виконати будь-яку команду, що отримується зверху. При підборі керівників з числа фахівців перевага віддавалася людям, що володіють такими бісами характеру як жорсткість, вимогливість до підлеглих і беззаперечно слухняність вищестоящим, а глибокої професійної компетентності, в тому числі компетентності в спілкуванні, не надавалося серйозного значення.

Іншими словами, осмисленням тих радикальних змін, які на сучасному етапі все виразніше стають видні в нашому суспільстві, економіці і технічній базі виробництва примушують по-новому поглянути і на функції управління в сучасній організації, на роль, місце, а головне, професійні характеристики менеджера, необхідні і достатні для успішного управління сучасним бізнесом.

Сьогодні формується соціальне замовлення на принципово новий тип керівника позитивної соціальної спрямованості. Але така переорієнтація корпусу керівників надзвичайно складний і об'ємний процес:

по-перше, навіть люди середніх років нс можуть швидко звільниться від старих стереотипів розподільної економіки і тоталітарного образу дій;

по-друге, молоді підприємці і менеджери не мають нс тільки професійного, але і необхідного соціального досвіду для роботи в цивілізованій ринковій економіці.

Таким чином, в Україні має місце очевидну соціальну суперечність між об'єктивними вимогами до компетентності працівників управління і реальними виявами сущностаых управлінських якостей керівників.

Ефективність управлінської діяльності керівника знаходиться в прямій залежності від його компетентності.

Традиційно, компетентність розуміють як наявність знанні і досвіду в певній області.

На нашій думку, компетентність це інтегральна характеристика особистості, що включає певний рівень інформованості, обізнаності, знань, досвіду, певний рівень підготовленості (прості і складні уміння, навички), а також поєднання значущих личностных якостей і здібностей, необхідних для успішного действовадия в рамках тієї або іншої професії.

Таким чином, компетентність є об'єктом професійного розвитку і формою реалізації творчого потенціалу людини в професійному труді. Вона служить личностной основою, необхідної у всіх видах діяльності.

Формування компетентності особистості передбачає не оволодіння якої-небудь однієї її складової як найкраща, а з адекватним залученням до всього їх спектра.

Необхідною умовою компетентності керівника є наявність у нього організаторських здібностей. Управлінські знання керівник отримує в процесі навчання в системі вищої освіти, а також шляхом самообразования: вивчення спеціальної літератури, передового досвіду і т.д. Управлінські уміння являють собою застосування знань на практиці. Уміння керівника є відносно стійкими характеристиками його особистості і залежать як від об'єктивної структури діяльності, так і від його загальних здібностей (уміння слухати, провести наради і т.д.).

Управлінські навички залежать в основному від стажу роботи керівника і являють собою вироблення певних управлінських сте

реотипов професійної поведінки (навички встановлення ділових контактів, розмов але телефону і т.д.).

Керівнику обов'язково повинна бувальщина властива соціально-психологічна компетентність, тобто здатність, взаємодіяти з іншими людьми в системі межличностных відносин - уміння орієнтуватися в соціальних ситуаціях, визначати личностные особливості і емоційні стани інших людей, вибирати адекватні кошти взаємодії з ними здібність до соціальної рефлексія (поставити себе на місце іншого), здатність конструктивно вийти з межличностных конфліктів.

Фахівцями Донецької государственгеой академії управління (Дон-ГАУ): внаслідок досліджень визначена), що компетентний менеджер повинен володіти певними базовими шрофесснонально-важливими якостями. Таким чином, базова модель компетентності менеджера може бути представлена сукупністю наступних чотирьох блоків професіонально-важливих якостей.

1. Професіонально-ділові якості (выюокий професіоналізм, прагнення до професійного зростання і самоудосконалення, здатність генерувати корисні ідеї, самостоятельшасть, діловитість, инициатнг.-ность, заповзятливість, авторитетность, уміння взаємодіяти з людьми, уміння прогнозувати, здібність до инленсивному труда, здатність ухвалювати обгрунтовані і реальні упракагенческие рішення і нести за них відповідальність, здібність до ризику в рааумных межах, здібність до інновацій).

2. Адміністративно-организаторскне якості (уміння організовувати свою роботу і планувати її, уміння організовувати роботу співробітників, уміння координувати роботу по цілях, задачах і термінах її виконання;

навички контролю підлеглих, навички мотивацни до спільної діяльності, навички послідовності в діях, оперативність, обязательность, уміння досягати поставленої мети, здатність делегувати повноваження, уміння підбирати команду, уміння провести ділові наради, бесіди і