Рефераты на украинском
Формування груп. Чинники, які впливають на ефективність роботи груп - Менеджмент -



1. Загальне поняття групп та їх класифікація. Причини виникнення груп

Існує багато підходів до визначення груп, і майже всі автори підкреслюють, що учасники груп повинні, перш за все, психо­логічно усвідомлювати існування один одного і конкретну функцію.

Р.Фалмер подає визначення, яке охоплює характеристики, притаманні для більшості тлумачень. Група визначається як двоє або більше людей, які:

1) взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків;

2) поділяють одну мету або кілька спільних завдань;

3) керуються нормативною системою поведінки та взаємин;

4) підтримують стабільні рольові стосунки;

5) утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.

Інші визначення є більш обмеженими, вужчими і характери­зують лише окремі аспекти груп:

• група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

• група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або та­ка, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групо­вої мети.

У поданих визначеннях слід звернути увагу на характерні озна­ки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний вплив членів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, на­явність певних норм поведінки.

Цілком зрозуміло, що менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації.

Традиційно виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за нака­зом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикла­дом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп подано на рис. 1

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп по­дані в табл. 1.


Таблиця .1 Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака

Характеристики

Формальні групи

Неформальні групи

1. Мета

2. Створення

3. Комунікації

4. Лідер

5. Міжособові стосунки

6. Вплив на членів групи

7. Контроль

Ефективність, прибуток

Планується організацією

Формальні канали

Призначається ор­ганізацією

Встановлюються на ос­нові виробничих завдань

Грошові винагороди, вла­да

Спирається на покарання, грошові винагороди

Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці

Створюється спонтанно

Формальні та нефор­мальні канали

Виходець з групи

Розвиваються спонтанно

Персональний вплив

Діють громадські санкції

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання кон­кретного завдання, виділяє чотири типи груп

• групи вдосконалення діяльності підрозділів;

• гуртки якості;

• групи вдосконалення процесів;

• цільові групи.

У таблиці 2 порівнюються основні характеристики поданих чотирьох типів груп. З таблиці видно, що в усіх чотирьох типах груп присутній лише один постійний елемент, а саме: вирішення проблем.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як пра­вило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення пе­решкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу. Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за ви­значення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення за­ходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

Характеристики

Групи вдосконалення діяльності

Гуртки якості

Групи вдосконалення процесів

Цільові групи

1. Членство

2. Участь

3. Директивний вплив керів­ництва 4. Вибір проблем

5. Терміновість вирішення проблем

6. Сфера діяльності

7. Знаходження рішення

8. Тиск термінів

9. Порядок ро­боти, терміни

10. Сприяння у роботі з боку організатора 11.Впровадження результатів

Працівники підрозділу

Обоє 'язкова Середній

Груповий

Середня

У межах під­розділу Членами групи

Середній Короткі засідання, великі терміни Як один з можливих варіантів Членами

гру­пи

Працівники підрозділу

Добровільна Мінімальний

Груповий

Мала

У межах підрозділу

Членами гру­пи

Мінімальний Короткі засідання, ве­ликі строки

Бажане

Членами гру­пи

Відібрані працівники суміжних підрозділів

Обов'язкова Середній

Груповий

Середня

Між підрозді­лами

Членами гру­пи

Середній

Короткі засідання, ве­ликі строки

Ніякого

Членами гру­пи

Працівники, відібрані на основі досвіду роботи

Обов 'язкова Сильний

Здійснюється керівництвом Велика

Між підрозді­лами

Членами гру­пи

Високий

Тривалі засі­дання, корот­кі строки

Ніякого

Членами гру­пи


Гуртки якості Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення про­блем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над про­блемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при вико­нанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий "ефект Рінгельмана", суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою мате­матичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасни­ка в результат групової діяльності. У США на межі 50-бО-х років з'явилися "групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи амери­канських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.

Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що ви­магає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передба­чено сферою їх компетенції.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.

2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.

В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва ви­щої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з бо­ку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоп­лює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бе­ре участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівницт­вом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

В ідеальному випадку група створюється до розробки та ос­воєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг груп вдосконалення процесів належать:

1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

2. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

3. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

6. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість поперед­жувати виникнення проблем.

7. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або ок­ремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці поверта­ються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за опера­тивну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засо­бом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекри­ваються одна одною. Леонард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:

1. Директивна група, як правило, описується формальною ор­ганізаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш фор­мальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж тра­диційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.

Переваги таких груп:

1. Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.

2. Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.

3. Оперативне вирішення проблем.

4. Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми.

Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не члена­ми цільової групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі ор­гани. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидко­го досягнення мети або її спільного відторгнення.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Во­ни можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хоббі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.

На доповнення до поданих підходів, групи можна класифі­кувати за рівнем формалізованості, глибиною емоційного залучення, основною метою, величиною, складністю, рівнем добровільності.

Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характери­стики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.

Причини виникнення груп розподіляються так:

1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

3. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії нале­жать:

• потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

• потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції:

працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);

• потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість ре­алізувати свої здібності з максимальною віддачею).

Для групи, яка функціонує нормально, характерною є здатність вивчати все, що відбувається в групі та поза нею з метою постійного самовдосконалення. Діяльність групи залежить від якості та обсягів взаємовпливу, стосунків між членами групи. Група - це єдине ціле, єдиний організм, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:

• мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

• структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

• труднощі в комунікаціях;

• рівень приналежності;

• достатня чіткість у формуванні мети;

• чіткість відповідальності за результати та свобода діяль­ності як умова успішної діяльності групи.

2. Управління групами

Формальні групи - це такі утворення в межах ор­ганізації, які створюються за рішенням керівництва для вико­нання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна організація починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена і загальновизнана процедура '''узаконення" плану діяльності (поведінки) організації. Керівництво створює групи через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по гори­зонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні управління). В організаціях існує три типи формальних груп:

1. Групи керівників (командні групи).

2. Виробничі (робочі) групи.

3. Комітети.

Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти).

Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом пра­цюють над одним завданням (виробнича бригада).

Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, гене­рації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи реко­мендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети.

Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми.

Постійний комітет - перманентно діюча група всередині ор­ганізації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів).

Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати ро­боту ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю вла­ду в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів:

1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації вироб­ництва).

2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити не­вдоволення персоналу.

3. Необхідність координування роботи різних підрозділів.

4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках.

5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення.

Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практи­ки менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів:

• відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету;

• неоптимальна чисельність комітету;

• сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.

Ефективне управління формальними групами в ор­ганізації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами:

• формальний план може бути неповним (він може взагалі не вклю­чати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності);

• деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові.

Часто під неформальною організацією розуміють повну мо­дель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації -наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом.

Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації:

1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної субординації. Формальні плани невеликих організаційних одиниць, наприклад, з десятком працівників, рідко є чимось складнішим. В інших організаціях план розробляється детально, наприклад, армійські статути, де конкретизується обов'язковий порядок спілкування між військовослужбовцями.

Неповнота формального плану створює певну порожнечу, і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути та­кими ж структурованими, стабільними та стійкими, що й заплановані аспекти. Певні традиції та звичаї виникають майже неминуче, визна­чаючи, як привітатися з директором, з ким порадитися при виконанні певного завдання, з ким поспілкуватися після роботи.

2. Конфлікти між формальною та неформальною струк­турами. Формальний план не лише завжди доповнюється нефор­мальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою або ненавмисною. Відмова підпорядковуватися законним наказам (явна або прихована) - це явище розповсюджене майже в кожній організації. Розповсюдженими є й . спроби здійснювати владні повноваження понад ті, що отримані на законних підставах. У певних ситуаціях можна виявити, що в організації існують групи, які намагаються перехопити владу у тих, хто нею формально наділений, і використати її для зміни мети організації, або для сприяння членам групи. Ненавмисний відступ від формального організаційного плану відбувається, як свідчить практика, навіть частіше, ніж спланований заздалегідь відступ. Члени організації, які мають ліпші лідерські якості, майже неминуче виявляються, навіть не ставлячи перед собою такої мети, в ситуації, коли їх вплив вийде далеко за межі, передбачені організаційним планом. Там, де план вступає в конфлікт з глибинними традиціями та поглядами, він може ігноруватися, навіть без свідомого наміру. Таке спостерігається досить часто, коли формальні плани надмірно деталізовані, наприклад, там, де методи канцелярської роботи розписані до найдрібніших деталей, значення і користь яких для працівників не є очевидною. Коли працівники виявляють, що виконувати завдання за формальними каналами надто важко, вони знаходять нові і часто заборонені канали, які доповнюють або замінюють собою формальні.

Безумовно, управління формальними стосунками і формаль­ними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати.

Отже, неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери.

Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки:

1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності фор­мального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану.

2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує фо­рмальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої.

На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, -це поєднання формальних та неформальних впливів.

По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури.

Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий.

По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями.

Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію - деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку.

Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:

1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому що вони можуть нести загрозу існуванню групи.

2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформаль­ного лідера є визнання його групою.

Управління неформальною групою доцільно розглядати, використовуючи модель Джорджа Хоманса (рис.1).


Модель демонструє, як з процесу управління (наприклад, делегування повноважень і пов'язаної з цим взаємодії персоналу) виникає неформальна організація, керувати якою можна і впливом на емоції людей. У моделі Д.Хомачса під видами діяльності розуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію, яка сприяє виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоцій у стосунках один з одним і з керівництвом.

Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки:

• на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва:

• групи можуть діяти непродуктивно:

• прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних;

• існування чітко вираженої тенденції опору змінам.

Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використо­вувати на користь організації.

Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

2. Знати думку членів і лідерів неформальних груп.

3. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

5. Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію про стан справ в організації з метою попередження розповсюдженню чуток.

3. Групи, що виникають і функціонують в організаціях, проходять приблизнно одні й ті ж стадії групового процесу.

Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від стадії її розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосереджувати увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні ме­ти. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Наведені тези підтверджують думку про те, що менеджери по­винні добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою вироблення ефективних засобів впливу на її членів. Так, Бернард Басе визначив чотириступінчастий процес розвитку групи:

1. Взаємне визнання: члени групи відчувають недовіру та відчуження; відбувається активний пошук місії та основних завдань групи.

2. Прийняття остаточного рішення: відкрите спілкування стає нормою поведінки, докладаються зусилля для вирішення проблем і вироблення рішення, працівники підтримують думки один одного.

3. Мотивація: група досягає зрілості і проблеми всіх її членів відомі, учасники групи розуміють, що ліпше взаємодіяти, ніж конфліктувати, робиться наголос на солідарності групи.

4. Контроль: група, яка досягла цієї стадії, прекрасно ор­ганізувалася, її члени роблять внесок у виконання поставлених завдань в міру своїх здібностей (рис. 3).

1. Взаємне визнання

2. Прийнят­тя рішення

3. Мотива­ція

4. Контроль

Стосунки між членами групи

Недовіра

Відчуження

Відкрите спілкування

Збагачення знань про чле­нів групи

Згуртова­ність

Взаємодія

Використання внутрігрупових санкцій

Зрозумілий статус

Виконання завдань

Пошук місії та мети

Визначення завдань і ро­лей

Взаємодо­помога

Повне викори­стання можли­востей і вмінь кожного члена групи, вирішен­ня завдань

Рівень зрілості:


низький високий

Інші автори підходять до періодизації розвитку груп більш де­талізовано і виділяють такі стадії їх розвитку :

1. Формування нової групи (індивіди шукають і визначають свої ролі). Першою стадією у формуванні групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей - це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи. Якщо необхідно викона­ти певну роботу, то її роблять насамперед на основі індивідуального виконання (1+1+ 1= 3). У цьому випадку звичайним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота, а виконання здійснюється "як у всіх".

2. Набуття навиків. Наступною стадією розвитку груп можна вважати вияснення форм та методів діяльності. До цієї стадії, як пра­вило, переходять тоді, коли група працює над більш широкими зав­даннями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. У цьо­му випадку залежно від завдання з'являються конкретні проблеми: пе­репонами можуть бути розподіл праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою.

3. Зміцнення. На третій стадії розвитку групи можна говорити про її зміцнення. Тут люди виступають як сформована група. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і про методи Їх роботи. Ролі окремих осіб у цьому випадку часто пов'язані з кон­кретним завданням, кожний знає свою роль і прагне здійснити її. Активні і пасивні члени чітко розмежовуються. На цій стадії, як правило, відпрацьовані власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися. Атмосфера діяльності у більшості випадків досить розкута, оскільки всі знають один одного, однак існує жорстка система норм. У багать­ох випадках на стадії зміцнення групи її члени прагнуть захистити себе - виробляють захисні механізми. Ними можуть бути:

• відступ: мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захоп­леності, заглиблення в інші турботи;

• критичний настрій, посилання на власні переваги;

• жорсткий формалізм: формальна ввічливість, встановлення норм;

• перетворення справи на жарт;

• розмови, що відводять від теми: розповіді про власні переживання, бесіди тощо.

4. Розподіл на клани. На цій стадії, як правило, критикани зна­ходять один одного, інші члени групи теж знаходять підтримку одно­думців. Як правило, бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між кланами виникає конкуренція та боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити, а вплив кланів можна послабити, обго­ворюючи проблеми та шукаючи причини їх виникнення.

5. Внутрішня гармонія. П'яту стадію розвитку групи можна назвати "щаслива сім я". Для цієї стадії характерний постійний пошук згоди будь-яким чином. Члени групи визнають значущість кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, і члени групи пишаються приналежністю до неї. На цій стадії не потрібно багато говорити про ролі, оскільки робота задовольняє групу. З іншого боку, стабільність групи настільки зростає, що зовнішній світ (наприклад, інші групи) не беруться до ува­ги і "розмовляють іншими мовами". На цій стадії проблемою може стати самозадоволення, а стабільність ускладнює роботу нових членів. Група має свої звичаї, а її члени - робочі місця.

6. Подрібнення. Описана в попередньому пункті стадія може стати для багатьох груп кінцевою, або тривати досить довго. Тут є по­зитивні та негативні сторони, але група, що знаходиться на цій стадії, вже не може бути гнучкою та ефективною. У розвитку групи наступ­ною закономірною, нормальною стадією є криза, яка найчастіше вик­ликається певним зовнішнім чинником. У цьому випадку удавана рівновага починає порушуватися. Саме на цій стадії з'являються роз­судливі люди, які починають зауважувати, що одних дружних сто­сунків недостатньо. Тепер необхідно брати до складу групи посторонніх і підтримувати контакти ще й із зовнішнім оточенням. Відокремленість починає заважати, і група розпадається, хоча б і на короткий час.

Якщо розпад групи стає остаточним, все потрібно починати спочатку, хоча іноді на кризовій стадії розуміють (як правило, за до­помогою посторонніх) і відчувають вади відновлення тієї ж групи. Знову повертаються до індивідуальності та її значення для діяльності всієї групи. Визнається існування різних думок і їх розгляд. На цій стадії групі може допомогти посторонній консультант.

7. Ідеальна група. Така група відкрита і всередину, і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспря­мовано. Ролі та норми не мають чітких контурів. До такої групи легко приєднатися, а члени цієї групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група спирається на власні та зовнішні відносно неї ресурси. До роботи, членів підгруп та

назад |  1  | вперед


Назад

 Поиск рефератов
 
 Реклама
 Реклама
 Афоризм
Лучше быть плохим любовником, чем хорошим импотентом.
 Гороскоп
Гороскопы
 Знакомства
я  
ищу  
   лет
 Реклама
 Счётчики
bigmir)net TOP 100