МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ТОМСКИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ - ФИЛИАЛ

Экономико-юридический факультет

Кафедра «Экономики и финансов в АПК»

Курсовой проект

По дисциплине: «Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в производственной сфере АПК»

На тему: ««Рациональная организация системы бюджетирования на примере ООО «КХ Весна»»

Выполнила

студентка 5 курса

группы 0551

Ничанова У.А

Проверила

ассистент

Комарова Т.Н

Томск 2010г.

Введение

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Основной целью бухгалтерского учета является предоставление руководству организации полного комплекса информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования предприятия как экономической и производственной единицы, а также необходимую информацию о внешнем окружении с целью обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Вопросы организации бухгалтерского учета на предприятии тесно связаны с вопросами управления затратами на всех уровнях его производственно-коммерческой деятельности. Стремление построить такую внутрипроизводственную учетную систему, которая взаимосвязано отражала бы весь производственный процесс, является одной из приоритетных задач.

Для принятия управленческих решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить не будут ли они чрезмерными, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы закрепить и углубить знания, полученные в процессе теоретического изучения курса Бюджетирование и калькулирование в АПК;

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы бюджетирования на предприятиях отросли АПК;

- изучить этапы составления генерального бюджета для отрасли АПК;

- произвести расчет бюджета производства продукции растениеводство, бюджета производства продукции животноводства; бюджета потребности в кормах; бюджета продаж; бюджета доходов и расходов; бюджет прибылей и убытков.

При написании курсовой работы были использованы учебные пособия по данному предмету, методические издания.

1  Теоретические основы бюджетирования

1.1  Сущность бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование).

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». [11]

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей

Бюджетирование – сложная система включающая:

совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Функции бюджета:

·  планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·  координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·  стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

·  контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

·  оценка;

·  обучение.

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. [4]

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. [9]

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблица 1).

Таблица 1 - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

1.2  Составление генерального бюджета

Генеральный (общий) бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям) план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

Операционный бюджет

Финансовый бюджет

Операционный (текущий, периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджет расходов (смотри рисунок 2).

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализации определяет высшее руководство организации, которое формирует свое решение в процессе консультации с управляющим отдела сбыта. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребности в ресурсах в натуральном выражении. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка планов прибылей и убытков.

Генеральный бюджет

Операционный бюджет

м

                                     Финансовый бюджет

	Бюджет капитальных затрат

Рисунок 2 – Схема генерального бюджета

1  Бюджет продаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей, но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние следующих факторов: деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса, ценовую политику, общее состояние экономики, наличие ограничений со стороны государства, и др. в бюджете продаж отражаются следующие показатели: виды продаваемой продукции, их количество, цена за единицу и сумма, на которую планируется осуществить продажу. Подготовка бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризует уровень деятельности организации.

2  Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом: Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало периода.

Для определения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Следовательно, следующий этап подготовки генерального бюджета – составление частных бюджетов: бюджеты использования материалов, бюджеты трудовых затрат, бюджеты накладных расходов.

3  Бюджет закупки (использования) материалов. В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного задания. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и на конец планируемого периода.

Для расчета расходов материалов в натуральных единицах необходимо знать:

·  запасы материалов на начало отчетного периода;

·  потребность в материалах для выполнения производственного бюджета (определяются производственным бюджетом).

Количество материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом: материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции минус запасы материалов на начало периода.

Умножая количество единиц материалов на их закупочную стоимость, получают бюджет закупки материалов.

Если предприятие хочет иметь к концу периода какой-то уровень запасов, то в бюджете закупок это необходимо учесть. В этом случае бюджет закупок будет выглядеть следующим образом.

4  Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяется необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанное путем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затрат труда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

5  Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, которые в момент совершения не могут быть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средств общеотраслевого назначения и т.д.). Этот бюджет имеет две цели:

·  объединить все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

·  собрать денные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

6  Бюджет себестоимости реализованной продукции. В основе составления этого бюджета лежит формула расчета: себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец периода. В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается из материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составления бюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.

7  Бюджет коммерческих расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план расходов, связанных со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

8  Бюджет административных расходов. В нем представлен план текущих операционных расходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых в будущем периоде для поддержания деятельности предприятия в целом. В основном это постоянные затраты. Разработка такого бюджета необходима для целей контроля этих расходов и получения информации к подготовке бюджета денежных средств.

9  План прибыли и убытков. Составление операционного бюджета завершается составлением плана прибылей и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом: выручка от реализации продукции – себестоимость реализованной продукции = валовая прибыль – операционные (административные, коммерческие расходы) = прибыль от основной деятельности.

Финансовый бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованием данных прибылей и убытков, бюджеты капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

1  Бюджет денежных средств – это план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В процессе подготовки общего бюджета смета денежных средств разрабатывается после того, как все операционные бюджеты и план прибылей и убытков уже завершены. В бюджете денежных средств суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общего бюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Следовательно, могут быть запланированы периоды наименьшего и наибольшего наличия денежных средств. Большое сальдо на счете денежных средств свидетельствует, что средства использованы с наименьшей эффективностью. Низкое сальдо означает, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

2  Прогнозный бухгалтерский баланс. Последним этапом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогноза бухгалтерского баланса для предприятия в целом, предполагается, что запланированная деятельность будет действительно иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство предприятия должно внести решение о принятии предполагаемого общего бюджета или изменить его.

1.3   Влияние бюджетирования на рациональную организацию производства предприятия и на финансовый результат

Для постановки бюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Их совокупность составит организацию бюджетирования на предприятии.

Организация бюджетирования включает следующие основные группы работ:

1)  проектирование и утверждение финансовой структуры организации;

2)  разработка структуры генерального бюджета организации;

3)  утверждение бюджетной политики (или раздела в учетной управленческой политике);

4)  разработка регламентов бюджетирования.

Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системы управления предприятием.

Структурирование генерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению или мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления предприятием или финансовой структуры. Осуществляется детальная проработка связей между всеми компонентами, в результате создается положение о бюджетной структуре и положение о конкретных бюджетах [4].

Положение о бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксирует полномочия по составлению и исполнению бюджетов за центрами финансовой ответственности.

Положения по конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а также представляют в систематизированном виде порядок составления отдельного бюджета. Положения по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент. Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срока возможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретного бюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа; участников создания документа, адресов, количества и сроков представления документа; формы бюджетной таблицы.

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования (бюджетирования). Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции бюджетирование следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому бюджетирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Бюджетирование (планирование) в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели – на стратегическое, тактическое и оперативное .

В рамках стратегического, или долгосрочного, планирования (на 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и т.д. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии бюджетов [15].

С помощью тактического, или среднесрочного, бюджетирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Система оперативного, или краткосрочного, бюджетирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:

- в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса на предприятии, регулировать в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

2   Cоставление генерального бюджета

2.1  Исходные данные для составления генерального бюджета

На предприятии имеются посевные площади, которые используются следующим образом: Выращивание пшеницы – 620 га, ржи -170 га, картофеля-150 га, многолетних трав всего50га, из них сено-31 га, зеленой массы-19 га.

Планируется урожайность с 1 га: пшеницы-18 ц, ржи-20 ц, картофеля-20 ц, сена-30ц, зеленой массы-35ц.

Сроки уборки: для зерновых в августе-10 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для корнеплодов в августе -20 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для зеленой массы многолетних трав в июне-10 дней, июле-31 дня, августе-30 дней; для сена многолетних трав в июне-5 дней, июле-31 день.

На предприятии имеется 630 гол КРС в основном стаде, из них коров 570 гол. Среднесуточный надой на 1 корову планируется 13,5 кг. Приплода планируется в январе -60 гол, феврале-40 гол, марте -110 гол, апреле- 107 гол, ноябре -60 гол, декабре -5 гол.

На откорме на начало 2010 года будет находиться 195 гол молодняка.

Планируется среднесуточный привес 420 гр.

Потребность в кормах на 1 день и на 1 гол по группам животных следующая: для дойных коров - 42 у.е., для коров находящихся в запуске – 38 у.е., для животных на выращивании и откорме – 36 у.е., для приплода -28 у.е.

Ежемесячно планируется реализовать молока 90% от производимого. Ожидаемая фактическая себестоимость -700 руб./ц., ожидаемая цена реализации -750 руб./ц.

Приплода планируется реализовать в январе - 20 гол, феврале -40 гол, марте -110 гол, апреле -93 гол, ноябре - 5 гол. Плановая себестоимость приплода – 270 руб./гол, ожидаемая живая масса 1 гол – 85 кг, ожидаемая фактическая себестоимость 1ц живой массы - 430 руб., Ожидаемая цена реализации – 530 руб./ц. Ожидаемая себестоимость 1 ц привеса -450 руб.

Зерно пшеницы реализуется: в октябре – 35% от всего урожая, ноябре – 40%, декабре – 10%. Ожидаемая цена реализации - 1000 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 800 руб/ц.

Рожь реализуется в октябре – 20%, ноябре – 35%, декабре – 22%. Ожидаемая цена реализация 930 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 750 руб/ц.

Сено реализуется в октябре - 15%, ноябре – 16%, декабре – 12%. Ожидаемая цена реализация 320 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 202 руб/ц.

Плановая фактическая себестоимость зеленой массы–150 руб./ц.

Картофель реализуется: в сентябре – 50%, октябре – 15%, декабре – 20%. Ожидаемая продажная цена– 920 руб./ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 600 руб./ц.

В марте предприятие получит кредит на производственные нужды – 4,5 млн. руб сроком на 6 мес под 18% годовых. Погашение кредита со следующего месяца в равных долях. В мае предприятие планирует купить оборудование на сумму 950 тыс. руб.

Предприятие сдает в аренду имущество, доходы от аренды ожидаются 25 тыс.руб. в месяц. Предприятие реализует имущество в мае на сумму 160 тыс.руб. и ноябре на сумму 200 тыс.руб.

Производственные расходы по растениеводству распределяются в соответствии со структурой: заработная плата – 29%, семена – 13%, удобрения – 8%, содержание оборудования – 15%, услуги – 10%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы -15%, прочие – 10%.

Заработная плата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты на семена имеют место только в мае, удобрения распределяются равномерно на апрель и май, на содержание основных средств – равномерно в течении всего года, услуги –равномерно в мае, июне, августе и сентябре, общепроизводственные и общехозяйственные расходы – в течении всего года, услуги так же, прочие – как услуги.

Производственные расходы по животноводству распределяются: Заработная плата – 26%, корма – 34%, содержание основных средств – 15%, услуги 5%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы – 10%, прочие -10%

Заработная плата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты на корма – пропорционально потребности в кормах, содержание оборудования – равномерно по месяцам в течении всего года, услуги – равномерно в течении всего года, прочие как и услуги.

2.2  Этапы составления генерального бюджета

На первом этапе формируются бюджеты по производству, т.е. на основе данных этого блока формируется прямая производственная себестоимость продукции.

Принципиальным является выделение бизнес-направлений, т.е. видов деятельности предприятия. Таковыми являются растениеводство, животноводство, птицеводство, переработка. По каждому бизнес-направлению отдельно формируется совокупность производственных бюджетов.

Бюджет производства продукции растениеводства

Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятие устанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и рассчитывает точку безубыточности.

Центральным звеном бюджетов производственного блока растениеводства являются бюджеты по производству культур или технологические карты.

Горизонтом планирования для бюджета по производству является производственный цикл, т.е. период с июля текущего года по декабрь планового года (18 месяцев).

Основой для формирования бюджетов по производству культур являются нормативная база и структура посевных площадей.

На основании структуры посевных площадей формируется баланс продукции растениеводства , а также бюджет производства продукции растениеводства.

Бюджет производства продукции растениеводства содержит в себе сведения об объеме производимой продукции растениеводства, выражаемом в валовом сборе готовой продукции по каждой культуре в натуральных единицах измерения. Объемы производства указываются в разрезе периодов, в течение которых в процессе уборки урожая создаются запасы готовой продукции.

Рассчитаем бюджет производства продукции растениеводства для условного предприятия ООО КХ «Весна».

Сельскохозяйственное предприятие на следующий год планирует производить следующие виды продукции: пшеница, рожь, картофель, зеленая масса, сено. Из бюджета видно, что планируется следующая структура производственной себестоимости: пшеница – 65,8%, рожь -18,8% , картофель -13,3% , зеленая масса – 1,3%, сено – 0,7%. В итоге затраты на производство продукции растениеводства составят 13560392 руб.

бюджет план сельскохозяйственный расход