Менеджмент: Управление персоналом, Контрольная работа

Вопрос № 4. Психологические особенности рекламы

Эффективность психологического воздействия рекламных средств характеризуется числом охвата потребителей, яркостью и глубиной впечатления, которые эти средства оставляют в па­мяти человека, степенью привлечения внимания.

Эффективность психологического воздействия рекламы на потребителя можно определить путем наблюдений, экспери­ментов, опросов.

Метод наблюдения применяется при исследовании воз­действия на потребителей отдельных рекламных средств. Этот метод носит пассивный характер, так как наблюдатель при этом никак не воздействует на покупателя, а, напротив, ведет наблюдения незаметно для него. По заранее разработанной схеме наблюдатель регистрирует полученные данные, которые затем всесторонне анализируются. Наблюдатель, например, отмечает, какой стенд ярмарки или выставки-продажи привле­кает наибольшее внимание покупателей, как долго задержива­ются пешеходы у той или иной витрины, сколько человек после ознакомления с витриной заходит в магазин, какой товар на витрине вызывает больший интерес и каким спросом он поль­зуется.

Метод наблюдения позволяет оценивать психологическое воздействие рекламы в естественных условиях, в непосредст­венном общении потребителя с определенным рекламным сред­ством.

Оценивая эффективность отдельных средств рекламы, в пер­вую очередь устанавливают, достигает ли это средство постав­ленной перед ним цели. Так, для определения степени привле­чения внимания покупателей к наружной рекламе (витрине) можно воспользоваться следующей формулой:

В = ,

где В — степень привлечения внимания прохожих; О — число людей, обративших внимание на наружную рекламу (витрину) в течение определенного периода; П — общее число людей, кото­рые прошли мимо витрины в тот же период.

Степень действенности публикации рекламных объявлений рекламодателя в средствах массовой информации условно можно оценить в конкретном магазине по формуле

Д =  ,

где Д — степень действенности рекламных объявлений; К — число посетителей, купивших рекламируемый товар; С — общее число покупателей, совершивших в магазине какую-либо по­купку.

Такие данные можно получить по показаниям чеков, проби­тых на суммирующих кассовых аппаратах, и с помощью реги­страции фактов приобретения рекламируемого товара контро­лерами-кассирами.

Показателем действенности средств, рекламирующих само розничное торговое предприятие, является отношение числа посетителей магазина в период применения этих средств к числу посетителей в среднем за день. Данные эти могут быть получе­ны наблюдателями или с помощью фотоэлемента.

При использовании метода наблюдения во всех случаях не­обходимо соблюдать ряд условий: наблюдение должно вестись в будние дни, не отличающиеся повышенной интенсивностью потоков покупателей (желательно в середине недели); продол­жительность наблюдений зависит от характера средства рекла­мы, действенность которого предстоит установить.

Наряду с методом наблюдения широко применяется метод эксперимента. Этот метод носит активный характер. Изуче­ние психологического воздействия рекламы здесь происходит в условиях, искусственно созданных экспериментатором. Если при наблюдении лишь фиксируют, как потребитель относится, например, к определенной выкладке товаров, то эксперимента­тор может переставить товары, а затем наблюдать за изменени­ем реакции покупателей.

Таким же образом экспериментатор может создавать самые различные комбинации рекламных средств и путем сравнения реакции покупателей выбрать из них наиболее удачную.

Особенно широкое развитие получило изучение эффективно­сти психологического воздействия средств рекламы путем про­ведения экспериментов в зарубежных странах. Этот метод при­меняют при определении воздействия на покупателей витрин­ной экспозиции, упаковки, объявлений в прессе, радио- или те­левизионной рекламы. Так, если нужно оценить психологиче­ское воздействие на покупателя упаковки товара, то один и тот же товар (к примеру, стиральный порошок) помещают в разную упаковку.

Психологическую эффективность такого рекламного средст­ва, как объявление в газете или журнале, определяют путем сле­дующего эксперимента. В объявление включается талон с тек­стом запроса о высылке проспекта, каталога или образца. Этот талон покупатель должен вырезать и выслать торговому пред­приятию, адрес которого указан в тексте объявления. По коли­честву поступивших от читателей талонов-запросов рекламода­тель судит, было ли его объявление в периодической печати за­мечено и оказался ли текст этого объявления достаточно убедительным и интересным. Однако следует заметить, что малое ко­личество поступивших запросов может явиться следствием не низкого качества объявлений, а того, что сам рекламируемый товар по каким-либо причинам оказался не нужен покупателям. Вот почему этот способ определения психологической эффек­тивности объявлений в периодической печати является прием­лемым лишь в том случае, когда уже заранее известно, что рек­ламируемый товар пользуется спросом.

Метод опроса также относится к активным методам опре­деления психологического воздействия рекламы. Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого покупателя его отношение не только к рекламному средству в целом, но и к отдельным со­ставным элементам этого средства. Используя метод опроса, можно оценить воздействие рекламного средства на покупате­лей и установить, какие элементы его оформления привлекают к себе наибольшее внимание и лучше запоминаются.

Для определения эффективности того или иного рекламного средства составляются анкеты, которые по заранее разработан­ной программе письменно, в личных беседах, по радио или те­левидению доводятся до сведения потребителей. Анализ полу­ченных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

Путем опроса можно установить, какое рекламное средство (плакат, рекламный фильм, объявление, выкладка товаров) оказывает наибольшее влияние на покупателя при приобрете­нии им определенного товара. К примеру, выявить, какое из средств рекламы привлекло внимание покупателя к новому то­вару, можно с помощью следующей анкеты:

Как вы узнали о появлении нового товара:

а) от знакомых;

б) из объявления по радио, в газете;

в) увидели в витрине магазина;

г) в процессе осмотра товаров в магазине;

д) из передачи по телевидению.

Проведение опросов требует значительных затрат времени и привлечения к этой работе большого числа людей. Вместе с тем полученные результаты не могут быть достаточно полными. Ведь порой даже для самого покупателя неясно, купил ли он то­вар под влиянием рекламы или по совету знакомого, либо руководствовался какими-то другими соображениями. Кроме того, иногда устный опрос покупателей может вызвать у них настороженность. Поэтому целесообразнее предложить им за­полнить опросный лист, изложив в нем задачи опроса, с тем, чтобы покупатель знал его цель и постарался точнее ответить на вопросы.

В некоторых случаях опросы сочетают с экспериментами. Так, изучение психологической эффективности радио- и телеви­зионной рекламы проводят следующим образом. В студию при­глашают группу людей, которым предлагается заполнить не­большую анкету, указав в ней данные о возрасте, профессии и т. п. После этого группа прослушивает или просматривает рек­ламные передачи, и каждый заносит свои замечания и впечат­ления в специальные листы. Все замечания соответствующим образом мотивируются. Затем организуется обсуждение про­граммы. Иногда действенность рекламы оценивают на основа­нии данных голосования. Такие прослушивания и обсуждения рекламных программ позволяют более или менее точно устано­вить положительные и отрицательные стороны в их подготов­ке, а также выявить, какая форма подачи является наиболее до­ходчивой для того или иного контингента радиослушателей или телезрителей.

Эффективность рекламного мероприятия или отдельного средства рекламы может выражаться числом потребителей, ох­ваченных рекламой, а также величиной затрат на одного зрите­ля, читателя и т. п. Так, целесообразность публикации газетно­го объявления в том или ином печатном органе устанавливают путем определения общего числа людей, которые смогут его прочитать (число это зависит в основном от тиража газеты), или размеров затрат на объявление в расчете на одного читате­ля.

Чем больше читателей будет охвачено рекламой, тем мень­шими окажутся расходы на нее в расчете на одного человека.

Данные об эффективности психологического воздействия рекламы позволяют прогнозировать ее действенность.

Закончить рассмотрение методов определения эффективно­сти рекламы можно примером из зарубежной практики. Так, рекламное агентство "Тед Бейтс энд компани" еще в начале 40-х годов, впервые в практике рекламы, начало применять научные методы оценки эффективности рекламных кампаний. Одним из основателей агентства "Тед Бейтс энд компани" являлся Р. Ривс — автор широко применяемой во всем мире теории Уникально­го Торгового Предложения (УТП).

В своей книге "Реальность в рекламе" он пишет: "Представьте себе, что все население Соединенных Штатов поместили в две огромные комнаты. В одной комнате находят­ся люди не знающие вашей текущей рекламы. Они не помнят, о чем в ней идет речь, не помнят, что когда-либо видели, читали или слышали ее. Выясните, кто из них пользуется вашим товаром.

Предположим, что постоянными покупателями являются пять человек из каждой сотни лиц, незнакомых с вашей рекла­мой (т е 5%). Поскольку эти 5 человек незнакомы с вашей рек­ламой не подлежит сомнению, что они выбрали товар каким-то иным путем. Возможно, им рассказали о вашем товаре дру­зья Возможно, вы сами когда-то снабдили их бесплатным об­разцом. Возможно, ваш товар рекомендовал им врач. Во вся­ком случае, они стали постоянными покупателями не под дей­ствием вашей текущей рекламы, которой они не знают.

А теперь зайдите в другую комнату, где находятся люди, помнящие вашу рекламу. Они в состоянии доказать, что знают ее правильно воспроизведя содержание. Предположим, что по­стоянными покупателями являются двадцать пять человек из каждой сотни лиц, знакомых с вашей рекламой (т. е. 25%).

Диапазон от 5 до 25%. У вас в руках один из самых волнующих статистических показателей современной рекламы. Он говорит о том, что, не прибегая к рекламе, вы можете в течение некоторого времени продавать свои товар 5/о населения в то время как из каждой сотни лиц, помнящих вашу рекламу, постоянными потребителями товара становятся до­полнительно еще 20 человек.

Вот оно — соотношение вовлеченных в потребление без по­мощи рекламы и с нею!

Сбыт может расти или падать по самым разным причинам. Однако знайте: там, где ваша реклама запомнилась, число потребителей возрастает. И вовлекла их в потребление ваша реклама, и только реклама.

Отношение числа лиц, запомнивших вашу текущую рекламу, к числу лиц, не запомнивших ее, назовем внедрением.

Из сотен уроков практики внедрения рекламы и вовлечения в потребление можно привести один из самых поучительных: слишком частое внесение изменений в рекламную кампанию губительно сказывается на уровне внедрения.

Это — ошибка, стоящая миллионы долларов. Постоянство — один из старейших принципов рекламы. Однако именно его игнорируют чаще других".

Вопрос № 20. Темперамент. Типы темперамента. Современные подходы к психологической характеристике типов темпераментов. Темперамент и стиль менеджера

Учение о темпераменте было впервые создано древнегре­ческим врачом Гиппократом (460-356 гг. до н. э.). Именно из его учения впоследствии вошел в употребление и термин "темпе­рамент", а также закрепились и названия всех четырех типов.

По учению Гиппократа, различие людей по темпера­ментам объясняется различным соотношением соков (жидко­стей) в организме человека. Различают четыре вида жидко­стей: желчь, призванную поддерживать сухость; кровь, предназначенную согревать; слизь, призванную охлаждать, и черную желчь — сырость, влага в организме.

По мнению Гиппократа, у каждого человека одна из жидкостей преобладает. В зависимости от того, какой вид жидкостей преобладает в этом смешении, и получаются раз­личия людей по типам темперамента.

Что же такое темперамент с психологической точки зре­ния?

Темперамент — это индивидульно-психологическая осо­бенность личности, которая проявляется в степени эмоцио­нальной возбудимости, скорости и энергии протекания пси­хических процессов, скорости и выразительности движений, мимики и жестов, а также в особенностях смены настроений.

Одна из классификаций связывает особенности темпера­мента с различием типов высшей нервной деятельности. По учению физиолога И. П. Павлова, типы высшей нервной дея­тельности характеризуются такими основными свойствами, как сила, уравновешенность и подвижность процессов воз­буждения и торможения. Под силой понимается работоспособность нервных клеток, их способность выносить сильное напряжение, не впадая в заторможенное состояние.

                                                                        (меланхолический)

	подвижный		неподвижный

                                                                        (холерический)

(сангвинический)               (флегматический)

Связь темперамента с типом высшей нервной деятельности

 

Подвижность — это быстрота смены одного процесса другим. Она обеспечивает приспособление к неожиданным и резким изменениям обстоятельств, адаптацию к новому кол­лективу, переход от одного вида деятельности к другому.

И. П. Павлов дает 4 основных типичных сочетания на­званных свойств в виде 4-х типов нервной деятельности. Они соответствуют четырем классическим темпераментам, назва­ния которых, как уже отмечалось, связывают с трудами древ­негреческого врача и философа Гиппократа.

Следует учитывать, что темперамент мало подвержен изменениям под влиянием среды и воспитания. Это врожден­ное качество личности. Свойства темперамента могут, как благоприятствовать, так и противодействовать формирова­нию определенных черт личности. В настоящее время обще­принятой является точка зрения равноценности темперамен­тов, так как каждый из них имеет положительные и отрица­тельные качества. На основе каждого темперамента при неправильном воспитании могут сложиться отрицательные проявления личности.

Менеджеру необходимо знать особенности типов темпе­раментов своих подчиненных и учитывать это при найме, при распределении работ, при личном общении с ними. Кро­ме того, следует знать особенности своего темперамента и учитывать их при установлении контактов с коллегами, с деловыми партнерами, что позволит избежать конфликтов, а также правильно осуществлять подбор персонала и рас­пределять работу.

Известно, что одинаковое воздействие на работников с разными темпераментами может вызвать у них разную реак­цию. Так, например, критическое замечание вызывает раз­дражение у холерика, подталкивает к активным действиям сангвиника, оставляет равнодушным флегматика и выбивает из колеи меланхолика. В общении с холериком или меланхо­ликом необходимо проявлять максимальную выдержку и так­тичность, так как в случае, например, резкого выражения замечаний возможна бурная негативная реакция со стороны холерика или обида со стороны меланхолика. Нецелесообразно поручать работы, связанные с оперативностью и новым об­щением с людьми, меланхолику, а холерику — требующие особой выдержки, такта и терпения.

Темперамент человека оказывает влияние на его трудо­вую деятельность как положительно, так и отрицательно. Однако лишь крайние проявления того или иного типа выс­шей нервной деятельности, например чрезмерная возбуди­мость или заторможенность, подвижность или инертность, неблагоприятно влияют на работу.

Для успешной трудовой деятельности важен не какой-то оптимальный темперамент и не приспособление деятель­ности к темпераменту работника. Нужно таким образом учи­тывать особенности темперамента, чтобы он помогал лучше выполнять трудовые задания, чтобы можно было регулиро­вать темперамент человека. То есть использовать сильные качества темперамента. Зная свои возможности, особенности темперамента, нетрудно определить, в какой области у вас успешнее пойдут дела. Затем, опираясь на свои сильные сто­роны и развивая слабые, можно быстрее добиться успеха в жизни.

Долгое время психологи считали, что темперамент не­изменен в течение жизни человека. Последние исследования показали, что он может меняться, хотя и медленно. Восточ­ные психологи даже считают, что в результате определен­ных упражнений может произойти полная перестройка тем­перамента. Обнаружен так называемый "закон семерки", со­гласно которому более или менее заметные перемены в тем­пераментной структуре человека происходят в периоды от одного семилетия к другому. Ярче всего это наблюдается, например, около 7 лет, когда заканчивается детство, и между 14 и 21 годами, когда подросток становится взрослым. Следующий период, заканчиваясь в 28 лет, знаменует соци­альную адаптацию. Критический возраст между 49 и 56 года­ми. В это время происходит возрастная перестройка.

Конечно, границы эти подвижны, но тенденция являет­ся общей для всех. Ведь темперамент меняется прежде всего потому, что меняется сам организм, его физические воз­можности. Подвижный холерик с годами может стать внешне неотличимым от флегматика, и лишь специальные тесты помогут распознать бушующие в нем страсти. А современные средства саморегуляции могут помочь меланхолику приобре­сти черты сильного типа.

По поводу возможности изменения типа темперамента хотелось бы подчеркнуть, что, по нашему мнению, меняется только внешнее проявление темперамента.

Итак, рассмотрим психологические характеристики ти­пов темперамента.

Из четырех известных типов темперамента в жизни чаще встречаются сангвиники и холерики, реже меланхолики и еще реже флегматики. Многие обладают темпераментом, в котором своеобразно сочетаются черты нескольких типов тем­пераментов, однако черты одного из них преобладают. В соответствии с этим вам следует определить, к какому типу темперамента вы относитесь. Это можно сделать с помощью известных психологических тестов, в том числе теста Айзенка, который, соглашаясь с известным психологом К. Г. Юнгом, считает, что есть два варианта приспособления к окру­жающему миру — экстраверсия и интроверсия. Названные понятия впоследствии стали считаться основными характе­ристиками темперамента. Кроме того, в тесте Айзенка опреде­ляются устойчивость или неустойчивость нервной системы.

Экстраверсия проявляется в направленности личности на внешний мир: общительность, активность, оптимизм, само­уверенное и импульсивное поведение. Экстраверты — это люди, открытые в эмоциональных проявлениях, любящие движение и риск. Для них характерна импульсивность, гиб­кость поведения, социальная адаптированность.

Это обычно активные, шумные люди, "душа компании", заводилы, отличные бизнесмены и организаторы, обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях, как прави­ло, ориентируются на внешнюю оценку, поэтому могут хоро­шо сдавать экзамены, они тянутся к новым ощущениям, оп­тимистичны, хорошо справляются с работой, требующей быстрого принятия решений.

Где должны работать экстраверты (холерики и сангви­ники):

• инвестиционное планирование;

• корпоративные финансы;

• позиции, связанные с работой с клиентами;

• продажа;

• связь с общественностью;

• менеджмент, в том числе работа с персоналом;

• маркетинг.

Для интровертов характерна направленность на внутрен­ний мир человека; интроверт необщителен, пассивен, спо­коен, вдумчив, рассудителен.

Интроверты — это люди, для которых наибольший ин­терес представляют явления собственного внутреннего мира; для них часто свои теории и оценки реальности важнее, чем сама реальность. Они склонны к размышлениям, самоанали­зу, замкнуты и испытывают затруднения в социальной адап­тации, часто социально пассивны. Обычно они бывают более чувствительны к внешним раздражителям, лучше распозна­ют цвета, звуки, более осторожны, аккуратны и педантич­ны, показывают лучшие результаты по тестам интеллекта, лучше учатся в школе и вузе.

Интроверты лучше справляются с монотонной работой. Начальники, занимающие высокие посты, не требующие постоянного общения с людьми, чаще всего интроверты.

Интроверты (флегматики и меланхолики) чаще работают:

• финансовыми аналитиками,

• бухгалтерами,

• аудиторами,

• переводчиками-синхронистами,

• диспетчерами.

То есть они работают там, где требуется усидчивость, внимательность и концентрация. Также это может быть точ­ная работа в сочетании с дипломатичностью отношений с людьми.

Вопрос № 34. Коммуникативные умения и навыки. Причины неэффективных коммуникаций. Преодоление коммуникативных барьеров

Важную роль при осуществлении менеджерами управ­ленческих функций и принятии решений играет информа­ция. Ее получают и передают посредством процесса, кото­рый называется коммуникацией.

Коммуникация — делать общим, связываться, общаться.

Коммуникация — первое условие существования вся­кой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой ин­формации управленческая работа невозможна.

Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, спо­собы коммуникаций в организации.

На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как обще­ние. В менеджменте коммуникация — это обмен инфор­мацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников органи­зации.

Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий со­циальный опыт или они говорят на одном языке.

В связи с этим скажем об одном случае, который про­изошел с известнейшей фирмой «Дженерал моторе». Эта фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель автомобиля и назвала его «Чевинова». Модель на рынке успеха не имела. Пытаясь понять, в чем дело, фир­ма проводила маркетинговые исследования и к своему ужасу установила, что слово «нова» на испанском языке означает «она не едет».

Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информа­ции — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.

Способы передачи информации — устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до элект­ронной почты) и даже язык жестов.

Если источником сообщения выступает субъект управ­ления, то говорят об управленческой информации.

Управленческую информацию различают как:

• исходную, она кладется в основу принятия решений;

• организационную, она используется при реализации решений;

• регулирующую, она сопровождает управленческое ре­шение и существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;

• учетно-контрольную, она используется на завершаю­щем этапе управленческого цикла. Управленческую информацию также можно подразде­лить на:

• внутреннюю;

• внешнюю.

Внутренняя информация — это информация непосред­ственно о данной организации и ее внутренних перемен­ных (цели, задачи, структура, технология, люди). Внеш­няя — об окружающей организацию среде.

По предназначению управленческая информация может быть:

• открытой;

• для служебного пользования;

• секретной;

• совершенно секретной;

• совершенно секретной особой важности.

Средства передачи и получения управленческой инфор­мации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и по­лучатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и по­лучения информации — радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации име­ют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избе­жать этого способа передачи и хранения информации нельзя.

Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

• обслуживает функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;

• связывает подразделения организации и обеспечива­ет контакты с внешней средой; ® обеспечивает движение к заданной цели, позволяя

выбрать определенную линию поведения. Буквально все организации перерабатывают, использу­ют информацию.

В. Афанасьев предлагает схему упорядочивания работы с управленческой информацией. Рассмотрим ее. Что надо знать об управленческой информации?

• какая исходная информация необходима для приня­тия решения;

• в каких информационных документах оформляется

решение;

• какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

• какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с раз­личных участков управляемого объекта;

• кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

• каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

• кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;

• пути и средства обеспечения своевременного получе­ния и надежности информации, контроля за ее про­хождением, проверки достоверности;

• место, методы и технические средства, люди, пред­назначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработ­ки и использования, кто использует информацию;

• лица, принимающие на основе полученной информа­ции новые решения и корригирующие старые;

«формы директивной или регулирующей информации, периодичность ее передачи, получатели и исполни­тели, сроки доведения до исполнителей.

Еще Аристотель выделял такие компоненты комму­никации: оратор – речь – аудитория. Сегодня мы бы сказа­ли: коммуникатор – сообщение – коммуникант. Эта триа­да присутствует во всех моделях коммуникации, состав­ляя ее ядро.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят та­кие элементы (компоненты):

• источник (или отправитель);

• сообщение;

• канал;

• получатель;

• обратная связь.

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

Источник — создатель сообщения, лицо, которое сооб­щает информацию и передает ее. Источником может быть:

• организация;

• индивид;

• группа индивидов.

Сообщение — информация, которую источник переда­ет получателю. Большинство сообщений передается в вер­бальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирова­ние превращает идею в сообщение.

Канал — средство, с помощью которого сообщение пе­редается от источника к получателю. Общеизвестные каналы — передача речи и письменных материалов, электрон­ная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, ка­нал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используе­мых для кодирования.

Примеры неправильного выбора руководителем каналов:

а) Руководитель хочет указать подчиненному на его пло­хую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим ка­налам передать идею о серьезности нарушений под­чиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание.

б) Руководитель хочет отметить особые достижения под­чиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное пись­мо с выражением благодарности. Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправителе обмен информацией эффективен. Эти действия есть обрат­ная связь.

Обратная связь — реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динами­ческим двусторонним процессом. Чем активнее использу­ется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицатель­ная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Коммуникационный процесс можно разложить также на составляющие его взаимосвязанные этапы. Они таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Процесс обмена информацией можно показать схема­тически. Воспользуемся схемой из книги «Основы менед­жмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури (схема 13).

На этой схеме показан шум. На языке теории передачи информации шумами называют то, что искажает смысл. На каждом из этапов процесса смысл может быть искажен или даже полностью утрачен. Причины искажения могут быть самыми разными и варьировать от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприя­тии, а также в организационном статусе между руководи­телем и подчиненными. Различия в восприятии меняют смысл сообщений, а различия в статусе затрудняют точ­ную передачу информации.

Есть небезынтересные данные, которые показывают, сколь значительны бывают потери информации, переме­щающейся сверху вниз.

Так, руководитель может рассчитывать лишь на пони­мание 60% информации, которую он пытается передать за­местителю. В свою очередь подчиненный зама тоже пой­мет не более 60%. И так далее, до последнего звена в руко­водящей цепочке, Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший руководитель поймет только 13% смысла перво­начального распоряжения. Считается, что при использова­нии письменных документов, отправляемых сверху вниз, результат может быть еще хуже.

Во всех случаях достигнуть лучшего понимания помо­гает обратная связь.

Факторы, которые снижают успешную коммуникацию, называются коммуникативными барьерами. Различают макробарьеры и микробарьеры. Макробарьеры препятству­ют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

• перегрузка информационных каналов и искажения ин­формации;

• потребность во все более сложной информации;

• интернационализация деловых контактов и возраста­ние роли иностранных языков.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Это:

• отношение источника (отправителя) информации к по­лучателю (адресату);

• отношение адресата к источнику информации;

• восприятие получателем смысла многозначных слов;

• отсутствие обратной связи.

В связи со сказанным задачей менеджера является све­дение к минимуму потерь и искажений смысла информа­ции при движении ее по коммуникационным сетям.

Понятие «коммуникационная сеть» является очень важ­ным в вопросе коммуникаций. Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.

Вопрос № 46

Какому из видов чувств (эстетическому, практическому или моральному) соответствуют положения:

а) это субъективное отношение к различным видам практической деятельности;

б) это отношение личности к своему поведению и поведению других людей в зависимости от его соответствия или не соответствия общечеловеческим нравственным ценностям;

в) это субъективное отношение к прекрасному и безобразному в социальной и природной среде.

Ответ:

Эти положения соответствуют эстетическому виду чувств.

Вопрос № 57

Шеф постоянно находит у своего сотрудника недостатки в работе, придирается к нему. И хотя работа на 99 % сделана блестяще, он представляет дело таким образом, словно вся работа неудачна. Сотрудник чувствует себя виноватым, его тревожит состояние, что он никогда не сможет выполнить работу так, чтобы начальник остался доволен. Растёт напряженность в отношениях, ведущая к конфликту.

Ответ:

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограни­чены, то он должен убедить вышестоящее начальство вы­делить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характе­рами, несовместимыми темпераментами просто не в состо­янии ладить друг с другом.

Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики конф­ликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять кон­фликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в   понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимо­сти (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфлик­та. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфлик­те, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руково­дителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в опреде­ленных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер дол­жен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается ис­тина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и адми­нистративные.

Особую сложность для менеджера представляет нахож­дение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менед­жера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует пове­дение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, на­правленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их вы­раженности определяет пять основных способов разреше­ния межличностных конфликтов.

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочета­ется с низкой кооперативностью). При выборе этой страте­гии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинение в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спор­ных вопросов, не придавать значения разногласиям, отри­цать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) — высокая напори­стость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как побе­ду или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партне­ра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглажи­вания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполага­ет стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссорить­ся, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяю­щего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногла­сия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при кото­рых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеж­дение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронта­цию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть до­стигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание разли­чия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конф­ликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управ­ленческой пирамиды (вертикальная координация); на ор­ганизационных уровнях одного ранга (горизонтальная ко­ординация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих пози­ций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально по­родили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кро­ме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуж­дать ее с привлечением максимального количества участни­ков конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является од­ним из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разре­шаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Список используемой литературы:

 

1.         Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М. 2003.

2.         Дресслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 2002.

3.         Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2000.

4.         Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2004.

5.         Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред.Б.Ю, Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2003.

6.         Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Уч. пос. – М: ЗАО Бизнес-школа, 2000

Еще из раздела Менеджмент:

• Контрольная работа: Источники и проблемы найма персонала
• Курсовая работа: Совершенствование системы информационной безопасности на предприятии ООО "Нива" Уинского района
• Контрольная работа: Анализ макросреды и SWOT-анализ предприятия
• Учебное пособие: Операционный менеджмент (планирование, управление запасами, управление проектами)
• Доклад: Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта по производству электротехники
• Курсовая работа: Управление качеством как преимущество в конкурентной борьбе
• Курсовая работа: Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка

---